2018 年中国的食品餐饮界最火热的词当属“餐饮供应链”了，小支也关注到来自资本界、餐饮界、食品供应链界的同仁为大家介绍了很多国外先进企业的经验，比如 Sysco 还有跨界的 Zara 等。2018 年中国的食品餐饮界最火热的词当属“餐饮供应链”了，小支也关注到来自资本界、餐饮界、食品供应链界的同仁为大家介绍了很多国外先进企业的经验，比如 Sysco 还有跨界的 Zara 等。但是有一个问题，小支一直很好奇——就是在这些企业成为巨头之前，它们也一定经历过一个小品牌的阶段——采购量有限、议价能力弱等，它们是如何突破这个瓶颈，破茧成蝶的呢?

在寻找这个答案的过程中，一本于 1986 年出版的巨作为小支揭开了麦当劳这位餐饮巨头当年供应链发展的秘密。随后，小支又对麦当劳大中华区的高管以及供应链合作伙伴进行了采访。今昔对比，以史为镜，希望今天小支的分享能对各位同仁有所启发和借鉴意义。

首先，小支一定要推荐一下这部 1986 年出版的巨作 —— McDonald’s：Behind the Arches《麦当劳——金拱门背后的秘密》。很可惜，这本书暂时还没有中译版，国内也很难买到。但是，在旧金山图书馆发现这本书的小支如获至宝。它的作者 John F.Love 是一位十分勤奋的记者，他花费了 4 年时间，采访了麦当劳内部和外部共计 300 余人才完成出版。

1986 年出版的巨作 —— McDonald’s：Behind the Arches《麦当劳——金拱门背后的秘密》历时4年完成

国内的餐饮同仁对麦当劳 QSC&V 的经营理念已经不陌生了。其实，正是因为麦当劳在 1950 年代付出了比所有竞争对手都多的努力来设立自己餐厅的服务标准并进行员工培训，才有了今天餐饮界 QSC&V 的金科玉律。其实，麦当劳对世界食品餐饮界在很多方面都有巨大的影响，其中一个并不为很多人所知，那就是麦当劳对食品加工业的改变。 1960 年代到 1980 年代中期，麦当劳利用 25 年时间不断地将自己餐厅后厨的备餐人员输出到为麦当劳提供食材的食品加工厂，伴随它的供应商一起成长，一起打磨，终于创造出一套标准化的产品体系。

1. 1960 年代的麦当劳也面临着没有供应商巨头愿意或者能够为它提供定制化标品的尴尬境地

以下这些公司的名字也许你少有耳闻，比如 Keystone Foods ( 2018 年 8 月被泰森食品公司收购), Jack Simplot 辛普劳公司, Bama Pie 百麦等等，但你可知道这些公司目前是麦当劳全球最大的几家供应商。在上世纪 60 年代，他们都是当时被边缘化的小供应商。但是，伴随着麦当劳这一路的成长，如今 Keystone Foods 为麦当劳提供鸡块、牛肉饼等，今天全球的年销售额大概在 27 亿美金左右;Simplot 辛普劳是麦当劳最主要的薯条供应商之一，2018 年收入为 60 亿美金;Bama Pie 百麦公司是麦当劳的派类食品供应商，目前一天就可以生产 200 万个派类食品。而很多赫赫有名的供应商反而不在麦当劳的核心采购清单上，比如卡夫、亨氏。为什么呢?

如今麦当劳的核心供应商巨头当年都是从被边缘化的小供应商成长起来的

其实，并不是麦当劳有意避开传统的供应商巨头。麦当劳也曾首选他们作为合作伙伴，但是这些传统供应商巨头 1)在产品研发上缺乏企业家精神及创新意识 2)在客户服务上的怠慢与傲慢最终让他们失去了长期的巨额收入。比如，1960 年代的卡夫近乎是麦当劳芝士产品的独家供应商。当时麦当劳希望卡夫为它研发一种口味更好的车打奶酪 (Cheddar Cheese)，卡夫拒绝创新，反而是希望麦当劳可以顺从它已有的标准化产品。结果如何呢?到了 1980 年代，卡夫仅为麦当劳供应其 25% 的芝士产品。因为麦当劳意识到，自己想要发展就必须同拥有“成长思维”的伙伴合作，这也是为什么后来的麦当劳更加倾向选择有“创业家”精神，乐于创新，敢于冒险的小供应商。

2. 当年靠 175 家小型供应商支撑的麦当劳难道没有风险么？

当年麦当劳大多数的供应商虽然创新意识强，服务意识好，但是规模都很小，依靠数目众多的小供应商运转的麦当劳难道没有风险么?有，当然有!其中最大的两个风险就是：

1)这些供应商是否有足够的能力和财力跟上麦当劳全国拓展的步伐，建立全国性而非区域性的供应系统?

2)这些供应商与麦当劳的合作关系是否牢固，能否保证持续地以最高的效率、最低的成本、最先进的科技提供高质量的产品?

当我们今天回看历史时，毫无疑问麦当劳和它的供应商一同度过了这个难关，而且麦当劳培养了一批关系十分牢固、运作效率很高的世界级供应链伙伴。麦当劳是如何做到的呢?

3. 麦当劳如何赋能自己的小供应商并且一同成长？

麦当劳是如何做到的呢，答案就是将供应商“麦当劳化”。因为麦当劳当时选择的很多供应商的规模都很小，所以它们大部分的产能甚至全部的产能都用来生产麦当劳的产品了。它们对于生产技术投入之大以及对于产品质量要求之高就好似它们是被麦当劳收购了一般。

那为什么这些供应商愿意对麦当劳如此忠诚，并且全情付出呢?最核心的原因是麦当劳也以忠诚回报。麦当劳对于那些愿意为了不断满足其高标准、严要求而提升自己生产能力的企业回馈以最大的利润(即便麦当劳业务的毛利其实已经很低了)。麦当劳也对自己的采购行为十分谨慎，不让供应商感受到麦当劳时刻都在寻找他们的替代品。因此，没有一个供应商是因为其他企业可以为麦当劳提供成本更低的食材而被抛弃。麦当劳永远最看重的就是供应商食材的质量，以及它们在技术上愿意不断精进的态度。我们在与麦当劳大中华区的供应商高管交流的时候，也应证了这个答案。麦当劳对伙伴关系的重视是其供应链成功的关键因素之一，主要体现在公开透明度高(麦当劳有一个 Open Book 的理念，即麦当劳的财务对其供应商都是公开的)、信任度高、平等以及帮助的心态。

在麦当劳的供应商中，有一个不成文的规定：那就是谁愿意投入人力、物力、财力开发更新、更好的产品或者提升生产的效率，在新产品被认可或者新的生产过程被验证之后，麦当劳就会把所有这方面的生意给到这个供应商，直到达到它的产能的上线。

这其中最经典的故事当属麦当劳如今最大的薯条供应商：Simplot 辛普劳。 当时的麦当劳以用新鲜土豆制作薯条而著称(好似今天的 In-N-Out)。但是新鲜土豆最大的问题在于最适合制作薯条的爱达荷州土豆一年只够供应 9 个月，剩下的 3 个月的供应就需要靠另外一个品种的土豆，这就导致了产品品质的不持续性。

Simplot 辛普劳公司的创始人辛普劳先生 14 岁的时候开始创业(图片来自网络)

富有冒险精神的 Simplot 辛普劳先生主动找到当时麦当劳的掌门人雷·克拉克，提出要帮助麦当劳用冷库保存土豆，确保一年 12 个月都有适合生产薯条的土豆供应。辛普劳先生仅仅在与克拉克握了手之后便达成了合作，没有任何纸质合同，也没有得到麦当劳会对失败结果负责的承诺。辛普劳投入了 40 万美金的巨资之后便开始了这个挑战。很可惜，辛普劳的第一次尝试以失败告终。冷冻的土豆很多都变了质。但是为了向克拉克展示自己获得麦当劳薯条生意的决心，在损失了巨资之后的辛普劳先生又向克拉克提出了一个更大胆的计划——他建议向所有的餐厅直接供应冷冻薯条，这在当时可是一个前所未有的概念。于是，辛普劳又投入了 350 万美金，与麦当劳引荐的一位资深食品科学家合作成功研制出来可以保持口感新鲜、香脆的冷冻薯条产品。这也奠定了辛普劳公司日后发展壮大的根基。2018 年，辛普劳公司被福布斯杂志评选为美国最大的私有企业之一。

书中的老照片：左上为克拉克先生与辛普劳先生一起视察新建好的生产标准化冷冻薯条的工厂

4. 麦当劳“小时候”发展供应链的方式对我们有何借鉴？

如今的麦当劳随着其供应商伙伴的不断成长，也将自己的供应链从当初的 175 家精简到核心的几家。但是在小支看来，麦当劳这一路的实践经验着实有几点启发：

1)餐饮供应链的发展与建设并非一蹴而就，这个漫长的过程需要领导者拥有强烈的企业家精神及创新意识。

2)餐饮供应链强大的核心在于科学技术。只有技术才可以推动最终产品的创新、运营效率的提升以及服务能力的拓展。

3)合作共赢。中国食品餐饮供应链的改革刚刚拉开序幕，道阻且长，需要餐饮企业与供应链企业互相合作，共同成长。要给愿意不断迭代自己的合作伙伴最大的鼓励和最值得的回馈。