绩效考核制度的设计与运作实务 发布时间:2010-9-17 09:23:22 文章出处: 作者:主讲/楚天 整理/胡晓琼 编者按： 绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定标准和指标，采取科学方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理阶层及普通员工完成指定工作任务的成绩进行记录，并通过成绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

历来，绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。

如何制定有效的绩效考核制度，实现绩效考核的理念呢？2010年7月31日，中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客HR经理沙龙，以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效考核制度中遇到的各类问题的应对经验。

正文： 人力资源管理中绩效管理的推动无疑是一个难点，其最大的阻力来源于企业文化，能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动至关重要。

但企业中从事绩效考核工作的人力资源从业者总是容易忽视这一点，要知道唯有用制度来进行考核才能具备说服力和公信力，用人来推动考核，势必难以做到绝对的公平，其结果也难以令人信服。

在运作实务中，由于业务范围、岗位职责等的不同，中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样，对绩效考核制度理解的分歧，进一步阻碍绩效考核实务的推广，因此建立一套行之有效的绩效考核制度刻不容缓，也是企业绩效考核实务成功的关键。

绩效考核制度的核心、目的以及指导原则 绩效考核的核心和目的，并不是为了考核而考核，而是希望通过绩效考核来达到改善员工绩效，提升效率，并依据员工绩效考核结果，对员工的奖金、薪资的调整进行决策。

这要求绩效考核制度的核心和目的必须建立在组织绩效的整体改善上。

同时，由于与绩效直接挂钩的是薪酬制度和奖金制度，因此绩效考核制度必须建立在公平公正的基础上，确保绩效考核的推动能够促使员工自觉提升。

世界IT巨头微软公司的绩效管理核心就是：形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人的习惯。

绩效考核制度的目的必须与企业文化——即其核心价值观保持一致，如应该包括强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力；适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设；进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。

无论使用何种绩效考核工具，如果无法在各个阶层对绩效考核形成统一的认识，那么绩效考核势必会流于形式，无法实现其本质和目的。

要形成统一的认识，唯有用制度来保证。

制定绩效考核制度，其指导思想应该包含理念和原则等几个方面。

绩效考核制度的理念应该包括： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。

功能部门是员工考核的最终责任主体。

2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。

3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。

双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。

4、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

绩效考核制度的原则主要包括： 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。

2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。

目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。

3、相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。

4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

另外在制定绩效考核制度的同时，必须要考虑考核关系。

应该因考核周期的不同，确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。

绩效考核的操作程序 绩效考核的实务操作有很多操作步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。

绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。

绩效目标制定阶段 绩效目标制定阶段，考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。

被考核者绩效承诺目标的来源主要分为职位应负责任；部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献；跨部门团队或业务流程的最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。

2、绩效辅导阶段 绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成绩效目标、计划的过程，也是主管收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。

在此阶段，主管们应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周、月例会制度，周、月总结制度，汇报、述职制度，关键事件记录制度，周工作记录制度等一系列可以为绩效考核提供依据的有效制度。

3、考核及反馈绩效结果阶段 考核以及反馈绩效结果阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价，得出被考核者的评价结果。

评价结果经考核审核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。

对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季、年度考核时，应充分尊重项目组的评价结果。

考核信息来源以及考核责任 对于绩效考核信息的来源，负责考核评价的主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。

一般信息收集的来源有以下几种： 相关评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。

2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。

3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。

4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料。

在确保信息准确的同时，绩效考核所有参与人应当承担不同的考核责任，考核责任又分为考核责任（特指考核评价阶段的责任）、反馈责任和其他责任。

首先是考核责任（特指考核评价阶段的责任），在原则上，考核审核者、被考核者的直接主管、相关评价者和被考核者必须共同承担考核责任（特指考核评价阶段的责任）。

具体责任分配大致为： 员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合相关评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。

考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性负责。

2、直接主管的上级主管为考核审核者，对考核结果负有监督、指导的责任。

考核审核者不得擅自更改员工的考核结果。

若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。

3、相关评价者根据被考核者个人绩效承诺的达成情况，提供考核意见和客观事实依据，对考核意见的公正、公平性和事实依据的真实性负责。

4、被考核者自己的个人绩效承诺以及行为负责。

其次是反馈责任，相关评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员工建议的考核等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。

功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。

对于考核结果为“需改进”者，还需特别制定限期改进计划。

最后是其他责任，若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。

考核审核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。

被考核者如果对考核审核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。

申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

绩效考核结果及其应用 绩效考核结果通常和企业的薪酬调整方案以及奖金发放方案挂钩，抛去这些利益性相关的应用，绩效考核结果最重要的应用在于改善员工绩效，促进员工形成自发超越自己和他人的习惯。

通常绩效考核结果包括综合评语和考核等级，考核与评价相结合，如实地反应员工的绩效水平以及改进方向。

考核等级及其定义、比例，可以参阅表一。

表一：绩效考核等级及其定义和比例分配 对于绩效考核的结果分配，不应该一律求同或者平均主义。

任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果都应该呈正态分布，这应该作为绩效考核实施的客观规律对待。

绩效考核的组织分工 普遍意义上，绝大多数人认为绩效考核应该由人力资源部单独组织实施，但实际上绩效考核的组织分工应按以下原则进行： 人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部（处）或人力资源管理部绩效管理机构细化及推行。

2、干部部（处）或人力资源管理部绩效管理机构负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。

3、各级主管和被考核者是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和被考核者完成考核工作。

4、人力资源管理部、各干部部（处）和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。